8月8日上午，2025年第8届汽后西湖峰会主论坛在杭州盛大召开。经过8位重要嘉宾的主题演讲之后，备受期待的高端圆桌环节终于拉开帷幕。

　　本次圆桌对话以“汽后产业链的内求与新生”为主题，由安可锐（北京）咨询有限公司高级顾问单军担任主持嘉宾，汇聚多位业界翘楚，包括特殊陶业实业（上海）有限公司副总裁陈群、曼胡默尔中国区独立售后市场销售总监兼璞牌总经理付蕾、知名网络在线营销专家及双线营销理论创始人石建鹏、昊驰汽车部件有限公司董事长张国盛、中国汽车维修协会连锁副会长兼天猫养车KA总监徐向东、无届创新资本创始合伙人蔡景钟，共7位行业大咖，组成了豪华的嘉宾阵容。

　　嘉宾们重点围绕品牌商赋能、守住客户、效率革命、网络在线营销、出海产业链、全球化、数字赋能等关键词展开深度探讨，为与会观众带来深刻的启发与思考。

　　单军：首先，我们将问题抛向两位来自外资品牌的高层，这两家企业都拥有百年的品牌积淀。回顾2024年以及2025年上半年，作为品牌方，你们对经销商伙伴具体实施了哪些赋能措施？请陈群总和付蕾总依次为我们详细阐述。

　　陈群：有客户和我们反映，从过完年到3月份，市场表现尚可，但是到4月份，市场慢慢的出现下滑趋势。刚才在台下与张总交流时，我们也提到了两个关键点：一是电动车和新能源车渗透率及其保有量的增加问题，二是国四车型几千万台车的补贴问题。我认为，目前后市场可能正是因为这几千万台车的涌入而显得措手不及。

　　正如我和张总所讨论的，汽车后市场本身就是一个供大于求的市场，这导致了内卷现象的加剧。而这几千万台车的涌入无疑给行业带来了更大的内卷压力。站在我们的角度，需要重视经销商的整体经营状况，包括他们的库存、销售情况及利润变化。坦白说，上半年除了控制库存，并没做出更多实质性的措施。因此，下半年我们要更多地思考怎么样有效帮助经销商提升产品营销售卖，这是我们应该重点解决的问题。当然，关于如何帮助经销商提升经营水平，也是我们过去多年一直努力的方向。

　　付蕾：我和陈总所在的公司在市场上都属于品牌线较为单一，或是说产线相对单一的公司。曼胡默尔坚持专业路线，因为我们致力于成为滤清器行业的品牌领导者，这份名誉和美誉度必须坚守。

　　单一的品牌线有其优势，也存在不足。优点是我们大家可以将专业做到极致，细化产品细节。在产品线单一的情况下，咱们进行横向拓展，确定保证产品系列齐全，正如刚才台上发言嘉宾提到的电动车及其他领域，我们都要全方面覆盖。在纵向方面，我们应该扩大受众群体，不能仅限于金字塔尖的少数客户，这对市场满足度和客户群体都有重要影响，因此我们在这样一些方面做了大量的工作。

　　最后，正如大家所言，市场难、客户难、经营难等问题层出不穷。但是我们肯定要调整好心态，如果我们都认为困难重重，那在行业中是坚守还是放弃？尽管目前我们是单一的产品线，我依然坚信这个行业前景光明。所有的事情都是平衡的，有得必有失。今天失去某个板块，或许其他机会会涌现出来。

　　在此背景下，我们将与合作伙伴深度携手，一同面对困境。我相信，在艰难环境中，我们也能创造出更多更深入的合作机会，紧握双手，实现共赢，助力客户降本增效，打通渠道，占领应有的市场位置，赚取客户应得的利润。越困难，我们越要团结一心，加强合作。我们要带领客户及所有支持我们的伙伴同仁，共同开拓空间，赢得应有的回报。目前，我对此充满信心。

　　单军：谢谢付蕾总，确实如此，无论遇到多大的困难，我们都要与大家携手共渡难关。接下来，请徐向东总谈谈，作为连锁渠道，您怎么样看待两个品牌承诺与大家一起努力、克服困难？您认为还有哪几个方面可以进一步提升和改进？

　　徐向东：目前，我在天猫养车板块，自2019年起便带领团队走上了连锁发展的道路。过去两年确实不易，但我认为真正的挑战是在今年，情况变得更艰难。

　　在如此艰难的环境下，我与大家一同探讨未来的发展趋势，坚信未来必定是“单一”与“专业”的天下。正如专家所言的新能源发展形态趋势，加之消费市场的低迷，都指明了这一发展路径。天猫养车的定位始终清晰，最初是专注于洗美和维保服务，现在也延伸出像蓝电及轮胎等专项的服务。

　　未来，我们一定要积极拥抱新能源。连锁发展到后期，我认为区域性连锁和品牌连锁仍具有广阔的空间和巨大的潜力。对比近期4S店的目录，我们得知与4S集团存在比较大差异。4S店也在进行转型和创新，但我认为其重点是“守住”——首先是守住客户，它们在连接客户方面存在困难。过去，4S店常常是采取守株待兔的策略，如今也开始更多地联手合作，希望未来能向大家传递更加多相关信息。

　　单军：谢谢徐总。蔡总您认为投资行业有没有一些具有增长潜力的国内细分机会？

　　蔡景钟：当前市场需求正在下滑，无论是配件、维修还是其他的相关服务，都呈现出下降趋势，这使得我们面临的挑战尤为严峻。过去，我们的投资大多分布在在配件销售连锁、维修连锁等领域，影响和困难肯定有的，但是我们也看到了其中更大的机遇，那就是技术革命，要积极拥抱技术。

　　比如说现在的成本都在上升，等到9月份大小企业都要全员缴纳社保，这时候问题更严重，面对需求萎缩和成本上升的双重压力，企业就更需要拥抱技术。如何利用机器和无人化手段提升效率，成为未来发展的关键方向。无论是在配件流通还是服务端，接下来都需大力推进效率革命。

　　在过去三年中，涌现出一大批万店连锁的奶茶、零食品牌。为什么这一些品牌能成功？如蜜雪冰城通过大幅度降低价格，使得消费者喝一杯饮料与在超市购买一瓶饮料的价格相当，这就是替代。回到汽配行业，我们一定要深思这一问题，积极地推进效率革命，只有提升效率，才能够有效应对市场波动。尽管当前市场环境多变，成本一直上升，但我们仍看到许多AI技术、流通技术正在切实提升行业和产业链的效率，这其中蕴藏着巨大的发展空间。

　　单军：谢谢蔡总。石老师，基于您的观察，能否为咱们提供一些建议？在汽车后市场领域，我国的网络在线营销技术与领先水平或中等水准之间究竟存在多大的差距？能否分享一两个我们马上可以着手实施的改进点？

　　石建鹏：汽配行业无疑是存量市场，在十年左右的时间内，企业会逐渐感受到利润的日益稀薄。在此背景下，企业的规模化发展将呈现小店与企业集群大店并存的格局。小店解决了需求服务的问题，大店解决普遍问题。小店与大店长期共存，各自发挥其独特的市场作用。

　　今天的主题是“内生求新”，对应的就是利他和创新，其实企业的核心竞争力就是利他和创新。刚才说到，网络在线营销上做得怎么样、做得多好，昨天我看到一家润滑油企业新媒体、自媒体做得很好，他们用的是云连锁模式。云连锁模式就是多店化、小店化模式，每公里都有一家客户服务点。

　　从内容角度来看，如果是广告型策略，往往陷入价格战，价格越卷越低，最终可能会引起自我毁灭。真正能够存活下来的，往往是那些提供高品质服务的企业。

　　我们通常的价格战逻辑关注的是产品如何便宜、有哪些优惠，这便是典型的卷价格。而那些表现优异的企业，无论是汽配行业还是其他领域的企业家，都呈现出一个显著特征，即“卷老板”。所谓“卷老板”，指的是与客户建立深层次的情感联系。在产品同质化严重的背景下，唯一的差异化优势便是老板与客户的紧密关系。

　　在新媒体领域，我们的底层逻辑有必要进行一定的转变，从单纯卖产品转变为卖老板、卖人设。这样才可以在新媒体环境中持续生存。以汽车后市场或汽配行业为例，包括4S店和二手车市场，确实存在经营良好的企业。但你会发现，这些成功的企业都有一个共同点：老板主动出击，而非守株待兔。固守“坐台思维”的企业很难实现长远发展。如果继续以产品价格作为竞争手段，只会加速行业的衰败，这不是健康的发展路径。

　　单军：年复一年的积累，专注于精益求精，今天许多嘉宾都强调了这一点。上午，多位嘉宾谈及了“出海”话题，指出老板亲力亲为的重要性。出海无疑为咱们提供了走出困境、追求新生的良机。在此，我想邀请大家伙儿一起来分享关于出海的见解，首先请蔡总为我们指点迷津，在出海方面，有哪些值得借鉴的宝贵经验和切实可行的方法？

　　蔡景钟：过去十几年间，汽配行业持续发展，并获得了相应的融资支持。我们观察到，如今行业中表现最出色的是那些走向海外的企业，例如扬腾、冠盛等公司。他们发展速度迅猛背后，究竟有哪些原因？

　　首先，互联网红利。亚马逊在过去十年中，这一品类的货架一直处在空白状态，率先洞察先机并迅速把握机遇的企业，成功填补了这些货架的空白，使得未来该市场难以出现有力的第二名或第三名竞争者。过去十年间，众多企业借助电商渠道进入出海赛道，享受了这一红利。那么，这一红利是不是已经消失了呢？实际上，目前各个品类中仍存在一定的机会，我们坚信这一品类依然具备巨大的发展潜力。

　　出海模式多种多样，一些企业抓住电商机遇拓展海外市场，而另一些企业则采取不同策略。例如，冠盛本身专注于海外市场，但并非通过电商模式切入，而是采用扩品类的方式，将产业链上的各项工作和分工做得更出色。他们在海外建立仓库，并在供应链效率和反应速度上进行创新变革，这同样是一种有效的出海模式。未来的发展的新趋势可能不仅限于线上，还可能包括像冠盛这样的线下模式，甚至线上与线下融合。亚马逊的红利或许已稍显滞后，但是机会还是存在。像冠盛这样深度布局的企业，其转型路径同样可以让我们深入探究。

　　坐在我身旁的徐总，也是我的老朋友，他来自天猫养车。天猫养车也要出海，这一举措不仅能推动配件的出口，还能带动整个产业链的国际化。目前，途虎已确定进入东南亚市场，开始向外拓展。实际上，像天猫养车这样的模式在中国已经很成熟且竞争非常激烈，但到了国外，便成为先进生产力的代表。无论是商业模式、数字化水平，还是修配融合能力，在全世界内都具备显著优势，这也预示着未来汽配出海的一种新范式。或许在不久的将来，通过天猫养车、途虎养车等业态的发展，它们在面向消费者的终端市场所取得的进展，也能助力中国整体出海产业链的全球化进程。

　　单军：谢谢蔡总。蔡总至少指出了三个重要机会：首先，电商红利依然存在；其次，新能源领域势头强劲，持续发展；最后，线上与线下的深层次地融合。徐总，您能不能介绍天猫养车的相关想法？

　　徐向东：我向大家透露一个消息，关于我们的出海战略。在去年10月份，已经迈出了这一步，我们去到了东南亚及邻近国家进行当地考验查证，对当地市场情况有了初步了解。必须要格外注意的是，售后出海与配件出海存在非常明显差异：零部件出海相对明确，只要有产品就能开拓市场。但是，售后市场则完全是另一番景象。我们最终选择出海的问题大多有三点：首先，当地市场发展相对滞后；其次，其标准化、信息化水平尚显不足；第三，在新能源技术的推进方面，他们明显落后。

　　大家也清楚，维修服务出海面临着国家文化和机制的差异，这与我们三十年前的情况颇为相似。服务出海到当地一定要达到一定的规模，因此，目前我们与国内主机厂（详细的细节内容不便透露），包括流通协会，保持着紧密合作。近期，我们还与国内一家大型4S集团进行了深入交流。他们出海后，我们将紧随其后，提供全方位的出海服务，涵盖多场景的应用，实现服务的延伸。正如蔡总所言，我们的辅助工作旨在为单一的产品和服务进行相对有效延伸。

　　单军：接下来有请张总。昊驰公司目前销售的SKU数量达到13万个，库存SKU高达25万个，但是目前团队仅有200人，且完全专注于出口业务。我想请教的是，在如此有限的人力条件下，昊驰是如何高效筹备和管理如此庞大的SKU体系？过去几年中，贵公司取得成功的重要的条件又是什么呢？张总，能否为我们简要分享一下？

　　张国盛：其实很多东西都是经过了多年的积累，如果真的问有什么经验积累，我认为就是持续不断、年复一年的叠加，叠加专业度，叠加经验度。

　　单军：张总能否分享一下企业在出海过程中通常会遇到的挑战，以及您有哪些应对这些挑战的建议？

　　张国盛：其实，出海过程中最大的挑战在于如何迅速实现本土化，融入当地市场。今天在座的两位嘉宾，如NGK和曼胡默尔，作为国际公司，中国市场对他们而言就是“出海”。在出海方面，这些国际公司表现卓越，他们的产品力强劲、品牌力极高。然而，如果没有像付总及陈总这样优秀的本地团队支持，他们肯定没办法取得如此优异的成绩。因此，我认为本土化是至关重要的一步。

　　单军：很谢谢，接下来把话筒交给陈群总和付蕾总，能否再与大家伙儿一起来分享一个实例，比如产品、渠道、服务，有哪些是贵公司在当地自主进行的本土化举措，是根据当地实际需求成功构建的典范模式。首先请陈群总发言。

　　陈群：十几年前，我们大家常常会挂在嘴边的一句话是：老外不懂中国，老外不懂中国市场，也印证了刚才提到的出海本土化，我是非常赞同的。NGK快速地发展的这些年，同时也是其高度本土化的时期，这两者之间有着密切的关联。值得一提的是，在国内汽车后市场的竞争格局中，国际大品牌在这一环境下存在先天的竞争劣势，即所谓的合规劣势。经销商无疑都会强调产品需要保护区域和价格，这样他们才愿意销售，而我们在这方面天生处于不利地位。因此，NGK过去多年的战略布局，也是基于这一大前提进行的周密安排。

　　我们一直在深思一个问题：当无法确保价格和利润时，我们还能采取哪些措施？回溯至2019年前后，我们做出了两项至关重要的决策——一是渠道下沉，二是决策数字化。时至今日，尽管市场经历了巨大的变迁，我们依然坚信当年的决策是极为明智的。多年来，依托渠道下沉策略，我们的数据授权门店已突破2000家，其中超过70%的门店分布于三到五线城市，实际比例可能已超出这一数值。从2018年到2025年，这一系列成绩也彰显了我们的努力与成就。

　　在我们无法确保客户满意利润的前提下，如何构建价值链？这是过去七八年间我们持续思考的难题。通过多种途径，我们自认为取得了成效。首先，从经销商的角度来看，我们协助大多数经销商在多年间实现了下沉渠道的拓展，并增强了与下沉渠道客户的粘性。

　　站在零售的角度，即关注零售商到修理厂的“最后一公里”，我们究竟为他们带来了什么，这些都是背后应该深入思考的问题。除此之外，我们更应探讨如何通过数字化手段进行赋能。从2019年启动数字化进程至今，无论是在经销商、零售商还是修理厂层面，我们都积累了大量数据。今年，我们正着手一项重要工作，就是如何将数字化过程中沉淀的数据有效反哺给客户。

　　上个月，我们举办了一场小范围的授权零售客户交流会。会上提出了一项计划，也是我们即将实施并得到客户认同的举措：在手机小程序端展示数字化内容，提供关于产品型号、下游客户结构及修理厂客户概况等信息。这一些内容基于我们的数据沉淀，能够直观展现下游客户的潜在链接机会。

　　付蕾：大家一提到外企，通常会觉得其规章制度和流程较为繁琐且固化，然而，这也正是其稳定性的体现。自参加工作以来，我一直在外企任职。曼胡默尔最显著的特点是多元化程度极高，对每一个国家、每一种文化都持开放态度。有时在会议室开会，二十位领导几乎来自十几个国家，其多元化的融合及包容性接受度相当高，这使得我们在每个国家的适应性也相对较强。

　　其次，从资源组合的角度来看，我们董事长具备敏锐的决策力。去年，曼胡默尔的主要产地原本集中在欧洲，如今已实现本土化建厂。欧洲的许多工厂纷纷迁移至各国，以本土业务和本土策略为核心，工厂则作为后方的支持服务，例如在中国，2021年我加入曼胡默尔时，公司仅有2个工厂，而如今已发展到6个工厂，这中间还包括一个涂层工厂和一个生命科学工厂。

　　我要着重强调一点，由于我是从业务员晋升到如今的岗位，在不同层级获取的信息量存在非常明显差异。过去作为业务员，我常常困惑为什么一些看似不错的业务板块会被领导人关闭或重新选择。但是当我掌握了更多信息，并参与了一些决策过程，才明白其中的缘由。例如，在中国新能源车崛起的初期，曼胡默尔便果断决定将全世界电动车研发中心设立在中国嘉定工厂。再比如，曼胡默尔拥有尾气排放进气管业务，尽管很多人难以获取产品，但在疫情期间，我们毅然决然地进行了业务转让。我们董事长决定引进绿源空气管，站在当时的视角来看，那些业务可能并非长久之计，但是新兴业务已然崛起。

　　再以滤芯为例，当它还处于独立状态时，我们坚持采用多品牌、多策略的发展路径，每个品牌对应不同的产品和渠道，这得益于董事长的授权。在中国市场的发展过程中，我们愿意大胆尝试创新。

　　众所周知，近年来曼胡默尔经历了巨大变革，从最初的100%进口，到如今95%的产品实现本土化。新成立的璞牌品牌，在小军的助力下，成功亮相西湖峰会。我们依然坚守性价比原则，将高品质的产品作为我们的核心追求。

　　针对不一样的品牌，企业能灵活授权采取差异化的策略。不同的售后群体有着各自独特的需求，我们也可以提供定制化服务。璞牌初入中国市场时，采取的是“以外定内”的策略，即依据外部市场需求来决定内部产品研制和方向设定。发展至今，我们与代理商深度合作，实现厂商融合，协助代理商畅通销售经营渠道，减少相关成本，提升效率，从而确保滤清器转速提升，将更具性价比的产品应用于车辆。曼胡默尔在策略制定上勇于创新，乐于尝试新思路。

　　基于以上三点，我认为外企有外企的优势，有独到的一面，同时中国的民企也有很好的一面，只是大家看到不同的面罢了。

　　单军：谢谢。跨国公司是多元化，同时高层有敏锐的决策能力，对三年、五年后的当地趋势敢于长期投入，第三个是授权本地团队。刚才蔡总介绍了天猫服务类出海，因为海外的网络生态和国内不太一样，我们应该注意什么？

　　石建鹏：首先，文化至关重要。只有文化认同，才能让受众认可你的服务和产品。进入国外市场时，第一个任务是进一步探索当地文化，而了解文化的重点是理解互联网。通过媒体进行文化传播，同时也借助媒体传递企业和产品的价值主张，这是不可或缺的一环。双线营销模式，即线上营销与线下成交相结合，线验与线上购买相辅相成，务必形成一个完整的闭环。

　　然而，在海外拓展和互联网运营中，核心要点在于建立友谊，即广交朋友。其根本在于文化认同，而非单纯的产品认同。只有在文化认同的基础上，受众才会产生兴趣，进而了解你的品牌和产品。谢谢！

　　单军：很谢谢各位嘉宾精彩的分享，大家把掌声送给在座的六位嘉宾。今天上午的环节到此结束，感谢各位！

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