西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，网易财经作为支持媒体作论坛的现场报道。下文是丁威分享A.O.史密斯公司管理之道的演讲实录。

  首先，非常荣幸的能够受到主办单位、经理人、中旭教育集团邀请我来给大家做案例的分享。为什么我说特别幸运呢，像拉里老师这样非常高水平的大师级的演讲，是花钱买不到的，我把管理团队能带的都带来了，有一半的成员都在这，在昨天的会议结束之后，包括今天会议结束之后，我们做了很多小型会议研讨，大家都感觉受益匪浅，各位企业界的朋友都能够感同身受。

  拉里博士提的都是相对理论和系统的，时间限制他讲的都是一些提炼出来的重点。我们从企业经营角度分享的案例更多的是实践，从实践的角度，我们怎么去寻找有效的方式方法，谈的不系统，我希望它都是真实客观的给大家带来思考。

  A.O.史密斯公司，我花很短的时间介绍一下公司的历史。因我们在中国10年来的经营，我们在行业里还是被认为一个经营过程，这样的一个过程有一个背景，它为何会成功，我们在反思扬长避短总结经验教训的时候，也有很多感悟，A.O.史密斯在中国的成功，基于公司100多年积累下来的文化渊源，这种企业文化是在中国发展很好的基础。

  A.O.史密斯在座的人可能没有听说过，只是在做热水器。它在美国36年就开始做热水器，涉足的都是制造业，汽车底盘、输油管路，企业未来的发展不同阶段涉足不相同的领域。1874年成立，第一个是做汽车底盘，福特汽车工厂想搞经济型轿车，他们当时想找一个企业批大批量的，一个月要做两万套汽车底盘，在当时的情况下，没有企业能接这样的单子，这个单子太大了，公司真正起家是A.O.史密斯，他就把这个单子接下来，创新管理、制造技术，把订单很完美的完成了，史密斯家族在汽车底盘发展了100多年，公司从这个行业退出是1997年，他们可以有这样的前瞻性，现在看起来是非常的英明，各位明白，美国的汽车行业，做到今天的话会变成对企业的巨大负担，美国的汽车行业惨不忍睹。在整个的企业未来的发展过程中，A.O.史密斯公司的文化特点，或是说非常明确的传统，就是在技术上很关注，我们叫做：笃信技术。因为公司大的发展都是靠技术来进入某一个领域，然后垄断这样的领域，直到判断宏观变化再退出。我在这拿了几个历史图片跟大家伙儿一起来分享，体现这样技术导向型的传统，汽车底盘给大家介绍了，因为它是率先开展的批量生产技术，在美国市场上垄断90%。

  在美国天然气工业发展的时候，从产气的地方，把这些天然气输送到人口密集地区，当时缺一种当距离焊接输气管道，也是史密斯创新这样的技术，靠这个技术垄断天然气的输气管道制造很多年。到现在为止，史密斯还是靠这个良性发展的是1963年，在输气管道上好的钢材防腐技术用到了热水器上，就是人们常说的热水器搪瓷技术，史密斯开发并且申请专利，一般专利是保护15-20年，史密斯的配方一直更新改造，使它更有效，到现在专利还是有效的。靠这样的技术来垄断一个行业，从39年介入，在北美市场超过50%，在中国市场只是经过11年左右的时间，现在已经在销售金额的市场范围上排到第一，发展依旧很良性的。

  北美热水器行业里，我们走的是专业化路线，希望把这个行业做深做透，不光是家用热水器，包括商用的热水炉，我们叫热水解决方言，天然气、油、各种大的小的，在北美市场做的市场非常良性，这次金融危机对很多企业巨大冲击，我们在北美市场基本没有受一定的影响，因为北美热水器使用率非常高，这么大的金融危机对我们公司北美业务的冲击是微乎其微。

  在中国市场上，我们是98年来的，开始也不是很顺利，还在于对中国市场部熟悉，包括也没有销售团队也没有产品，花了三年的时间来熟悉中国的市场状况，之后我们就开始突飞猛进，我们在同行里受到非常大的关注，我们比较稳健，每年增长30%-35%，我们在高端市场上占有率非常高，如果把市场的平均价格按照消费群体的高端、中端、低端来分的线%以上，低端占有率相对差一些。98年进入中国的时候，市场上在做热水器的品牌有400多个，当时我们说进入中国的策略是什么，在竞争很激烈的市场站住脚，我们的定位是当时做晶体，虽然有400多个品牌，但是差异化并不大，真正把产品在耐久上、节能上、寿命上，把差异化做开的并不多，当时我们定位走的是经济路线，史密斯有这样的技术基础。

  这样做精品、做高端的策略依旧很成功的，我们现在的市场潜力慢慢的变大。前面是简单的介绍，企业的性质是走专业化路线的百年企业，是处于制造业，企业的传统里面非常明确的轨迹就是强调研发技术，靠技术吃饭，靠技术打开市场。

  98年在中国从0做起，建厂、招人、找客户、开发产品，现在回过头看，我们做的比较早，也是做对的一件事，也能说是看到成果的，我们从始至终在坚持不懈的，想把史密斯这种百年传统积累的要素，我们叫企业价值观，有的可能叫企业文化，不管起的什么名字，企业在经营过程中的一些标准，我们从始至终坚持把这项企业长期积累的企业文化、行为准则，我们在中国的经营里把它推广开。今天的案例更多的是谈我们如何做的，重视企业文化建设、重视价值观、重视行为准则的推广，每个企业都不会反对，但是各家企业在做的过程中可能有很多的心得体会，哪种做法有效，哪种做法无效，哪种做法是，哪种做法确实能够产生一定的影响。今天的案例，大家都知道它的重要性，包括今天拉里教授谈的理念，都强调价值观的重要性。

  左边这张图，是一个照片，这张照片也是我们的做法之一，企业的总公司也很关注在中国建厂以后，企业的价值观能不能得到一定效果的推广，不光在中国建厂，我们在印度、欧洲、墨西哥都建厂，如何保证公司建了这么多厂企业价值观是一致的不变形，这张照片是我们集团公司发过来的宣传画，是要求到处张贴，还有价值观推广手册，也是要求寄到每个员工家里，而且每年都有新版，把史密斯强调的观念要素，这一些内容是什么，把它印出来贴出来，让员工人手一份。

  下面这个号码是一个国际号码，是史密斯委托一个外围监督机构，有7种语言。如果有违反价值观的行为，你可以来投诉，你说中文他可以听懂，英文也可以听懂，然后立案跟踪，这是一种监督机制，在企业建设上我们整个公司推广这样的监督机制，在任何企业经营行为过程中，有影响价值观要素的情况下有可能被投诉。这样的监督机制作用是很明显的。

  史密斯的价值观到底是什么呢？下面谈今天的案例，怎么让我们有效的办法去移植，史密斯的价值观有一个表述，这个是我自己总结的，就是四个满意：1、股东要满意。2、客户满意。3、员工满意。4、社会满意。这些观念不用我多说，都是大同小异的，包括西点都非常强调这些准则。

  下面跟大家共享的，我们在过去的十年里，如何让这样的价值观落地，我们在推广价值观理，整个公司管理层非常强调一个理念“行为反映价值观”，我们即使把这个价值观贴的到处都是，或者每次大会都上来念都没有用，因为价值观是靠行为反映的，而这个行为它又很具体，行为是从上到下的，是不是能够经得过价值观要素四把尺子的考验，企业核心管理层的行为，能不能通过这四把尺子是很重要的，我们拿这些要求一线员工、中层管理、高管、总经理，都要受到这样的监督。

  前面谈的是一些理念、企业的传统。下面我谈我们是怎么做的，拿出案例我们的做法，我们公司非常强调研发的传统，强调靠技术打开市场，靠技术创造价值，我们在建厂的时候，就不是把工厂建的，很多人来了都以为是低成本的研发基地，只要管理层一有空我们就打造研发中心，我们不光做中国的研发，还要做北美的项目，无论从软件硬件的配置都是按照国际标准来，数据是跟美国联动的，让我们的人员能够曾经真正的国际标准开发项目去，来培养人，扩大队伍。这就变成史密斯在中国热水器行业里的一个优势，我们的研发能力非常强，我们在中国新产品的开发，新技术的积累，这个速度上我们远超于行业里的竞争对手，我们基本上每年的销售额30%以上，不是简单的换包装，都是有消费者比较认可的核心技术。

  下面两张图片体现了，我们重视研发的传统，我们每年搞年度技术表彰大会，为了体现这种重要性，我们每年的技术代表大会，每年都是集团公司CEO考察中国市场，让他亲自给我们的研发人员发奖，CEO访华的时候给我们的员工发奖，荣誉感营造的是很到位的。这些专利含金量都是非常高的。公司在导入企业文化传统，希望体现在行动上，经营公司的方式方法上，寻找有效的方法。

  A相当于五星级一样，是一种优秀的符号，它每个都代表一个英文单词的客户观察，客户满意不满意，他就是感觉你关注不关注他，关注他他就满意，不关注他他就不满意，他觉得你这个人可不可靠可不可信，说话算不算话，你可信可靠他满意，觉得你忽悠他，觉得你说话不可靠他就不满意，你给他提供的50分准确，假如你给一个客户发货，你的速度快，他也很信你，但是你发的信号是错的，他不会满意。还有一个讲的是能力，能力怎么体现呢？在规范流程范围内能做，他不认为你有能力，有些东西可能是模棱两可的，甚至有些东西要去协调的，这时候你把它搞定，它会觉得你很有能力。

  我们把客户满意分成五大要素，给要素提五个问题，这五个问题都是非常现实的，你日常工作中能够解决的，一个要素五个问题，五个要素就是25个问题，我们把它做成一个问卷，每年我们都会把问卷按照业务流程，单向的打分或回答这样的一个问题，这五个问题每个问题都是做一个简单的选择题，好比关注，我们这样的一个问题里，他是否经常到我这来问缺什么，对每一个问题都是选择题，把这个选择题跟分挂钩，每个题的得分是多少，总分多少，每年都来评，跟奖金、都是挂钩的，我们自己感觉这样做还是有效的，在培养企业内部关注度的满意，培养一种服务精神依旧很有效的。

  我们在企业文化方面非常强调股东，股东强调投资回报，强调盈利性增长，股东希望这个企业，从上倒下不断绞尽脑汁想方法怎么创新，帮助销售增长最大化、盈利最大化，如果做到这一点，什么样的方法，让企业形成这样的改进改善的文化，形成员工的主人公精神，我们也是想了很多方法，有一个方法不错，很多方法都在不断的改进，这样的解决方法是很有效的，我们搞了一个积分手册，我们给员工提建议，绞尽脑汁提激荡会等，想尽办法让人来提案，我们专门有一个机构来组织这些实施，实施以后来评，财务改进怎么样，质量提升怎么样，效益提升怎么样，每个员工都保障他现在在公司积分积了多少，积的分可以每时每刻来兑奖，如果我们大家都认为这些提案参与是值的，在公司各个地方把奖品摆出来，在公司里营造，像商场搞促销，营造氛围，挂广告、挂条幅，这方面在一直在改进，在营造一直在改进的文化氛围，通过这样看得见摸得着的利益驱动，使得员工愿意参与，这个还是很有效的，员工觉得乐在其中愿意参与，而且有的奖项是非常大的，高端电子科技类产品、录像机、摄像机、手提电脑都有。

  营造主人公精神，人人都在想点子不断改善，真实的状态，我们在改进的时候希望有一个思路，我们的方法总结下来就是这么一个流程，一切都基于杜绝浪费，公私要强调一个或营造一个浪费的文化氛围和精神，这个体现在营销、财务、人力体系，所有体系都寻找浪费，不是到外面找专家谈，我们集思广益发动群众一直在改进，我们强调一直在改进，一定是把你所看到的浪费把它量化，不量化很难说是不是真的改进了，再难的地方也要绞尽脑汁把它量化起来。刚才谈的客户满意程度，花了差不多6个月的时间，最后想了一个量化方法，怎么把它量化，使得我们大家都知道今天的难易度和去年有什么不同，类似这样相对抽象有难度的地方，我们都要花经历去组织量化。

  只有把量化指标建设起来，才有机会做下面的分析，制定改进方案。早期刚建厂没多久的时候，我们制造车间每天开车间班组会，车间里写了一个口号，是一个标语，本月工作目标叫“一直在改进质量”，我们说这是很明显没有量化的口号，改进质量谁也不会反对，这个月比上个月有没有改进谁也不知道，要写从什么水平改进到什么水平，这样才明白我们是不是做到了，这样的一个过程我们是希望全员参与的，而且公司想了各种各样的方式去鼓励员工集思广益。

  这个也是一个案例，也在反复强调量化的必要性，我们给人力资源一个很大的挑战，要改善我们公司人员能力，改善员工能力，这个员工能力太抽象，怎么体现我今年跟去年组织的员工能力改善了呢？我们也是通过很多的研讨，把我们关注的能力的要素提出来，我们关注团队合作的精神，我们关注它的结果导向的工作习惯或者说是理念，我们关注它是否有创新精神，关注它的专业度，在美国有相应的专业度要求，每个要素把它开发出五大问题，无论是面试还是对现场人员的述职，我们就把这些量化指标拿出来给他打分，得分就体现人员能力状态，不是所有岗位是核心的岗位，业绩做的怎么样大家没太多疑惑，整个公司这块需要强力改进的，那块是需要鼓励的，带来这样一些案例。

  在员工满意上，我还强调一个核心的概念，希望公司机会均等，不是讲薪酬均等，高管挣的工资就比一线要多，任何一个人都有机会，强调内部透明化管理，晋升、培训，每个机会都是公平的，拿来一个案例，我们整个史密斯集团公司，要是员工子女上大学能申请1500美金，包括商场促销员，是对人人都开放的。

  我们搞社会满意，也是参与社会的一些活动。我们一线的员工，经过很多年，在回忆盘点一线员工，一月的工资可能仅仅是1000多元，每个月从工资上扣20元下来捐助非常不容易。把价值观的要素，我们把它变成大奖，我们强调客户满意就客户满意大奖，强调创新就搞产品创新大奖，我们强调什么就把什么设成大奖，这个大奖我们每年花三个月，就跟商场搞促销一样，提名就有纪念品，入围有非常贵的纪念品，每个奖项有两名，这一个项目上可能有很多人，每年做这些预算也是几百万。

  最后跟大家伙儿一起来分享的是，所有这些价值观，我们大家都希望把它固化，让它形成不间断地积累的过程，我非常强调保障制度的建设，争取公司每一年都有好的流程重要的流程得到一定的改善完善和建立，不断开发保障企业文化建设的保障制度。而这些制度的开发，我们本身就有非常好的优势，因为管理精力有限，梳理公司最欠缺的六大流程，按照项目推动目标搞一年，确保不至于让大家陷入日常事务。

  刚才主要给大家介绍一些案例，我们自己公司现在整个人的精神情况依旧很良性的，大家认为A.O.史密斯在中国的发展非常好，至少在中国的生意跟美国比还有5倍的潜力。像任何一个公司做企业文化建设，少不了靠核心目标一个愿景来凝聚团队，我们也一样，我们的目标就是做行业的领导者，而且做一个优秀的公司，争取让社会满意、员工满意、股东满意，谢谢大家！

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