说白了，现在众多家电企业和商家的主动转型，都是为了在未来更好“活下去”的勇敢探索。因为任何一家公司单靠一款产品很难打天下了。即使是外资洋品牌的A.O.史密斯和林内。

  这2年，在中国家电市场上，外资企业或合资企业的市场表现，呈现出步步走弱迹象。也有例外，在厨卫领域，来自美国的A.O.史密斯，和来自日本的林内，却悄然在中国市场开启一轮经营品类、经营市场的多元化扩张布局。

  具体来看，A.O.史密斯和林内两家企业品类和市场的多元化，既有相似之处（两家在中国都以热水器业务的高端制胜，不同之处在于电热水器和燃气热水器），也有不同之处（两家企业转型的战略逻辑、业务架构、经管团队完全不同）。最终，这也引发两家企业在一线市场上转型进展和结果的不同。

  那么，A.O.史密斯和林内在中国市场的这一轮业务主动转型，布局和进展如何？在一线市场上又面临哪些挑战与考验？对于其它同行来说，又有哪些借鉴和参考？

  在中国市场上，A.O.史密斯为100%的美资企业，在进入中国市场之后，公司的整个经营层和管理团队，均是由中国本土的职业经理人组成，独立负责企业的经营管理和决策；虽然这种操作有助于企业在中国的快速本土化经营落地，但对于职业经理人的职业操守、经营能力及战略决策等均提出了较高要求。

  林内则是一家中日合资企业，其中日方占比55%、中方占比45%，团队则是由中日两方派人担当高管负责决策，再从市场上招聘人员组成中层经营团队，最终存在中日两方的沟通和内耗成本。更重要的是林内的中方资本还是地方国资，这就带来了决策层与经营层之间的管理效率缺乏优势。好处也很明显：形成了天然的相互监督，以及经营的稳定与稳健，团队很难出错甚至犯错。

  两家公司体制和机制的差异，引发企业在中国市场经营业绩的差距：A.O.史密斯的市场操作策略更为激进和多变，从当年单一的热水器到空净、净水机，都很较好地瞄准中国市场和消费需求的变化节点；林内虽然一直在中国市场经营以稳健著称，但主要优势都集中在燃气热水器上，面对各种产业新品类机会，虽然自身存在着一定技术和产业链优势，并没有主动出击和把握。

  上述两家企业在中国市场的状态，在家电圈看来：在没有全面开启多元化、多品类转型之前，A.O.史密斯释放的状态是积极进攻，通过品牌营销、渠道营销和品类扩张，赋予A.O.史密斯在中国家庭和用户面临更多的形象和标签；林内则是稳健守旧，基本就是靠产品说话、用品牌守势，缺乏面向客户的真实需求变化的品牌、产品和营销主动投入和创造。

  直到现在，对于众多中国家庭和用户来说，可能多会知道A.O.史密斯除了热水器，还有净水机、空净，以及“好风好风”家庭舒适解决方案，却不太了解林内除了燃气热水器，还有烟机、灶具、集成灶、洗碗机等一大批品类。

  这正是两家洋品牌在中国市场转型过程中采取的战略与战术不同，从而引发团队能力、产品能力和市场突破能力的差异。在家电圈看来，两家企业面临的挑战相似，压力相似，但应对变化的理念和手段却相差甚远。

  从能力角度来看：A.O.史密斯早在10多年前就开始启动品类的多样化扩张，为最近2、3年的战略转型积累相应的团队经验、渠道资源及供应商储备，因此就算从单一的热水供应商，转战进入舒适家居新赛道，对困难和挑战也有足够的心理上的准备；比如说，在10多年前扩张净水机业务时，收购佳尼特品牌，如今这一品牌成为A.O.史密斯面向年轻用户定位的新品牌，并进行多产品线的市场经营。

  林内过去30年在中国一直聚焦于燃气热水器品类的产业链一体化下自给自足，很少在中国市场上推动品牌、团队和供应链及渠道商的积极扩张，更多只是推动关联品类的经营扩容，还没有完全想好及应对在多品类、多赛道、多场景下的战略扩张。至今，林内在中国市场上没发生过业务的外延式收购，均是基于自身能力的辐射并通过对外OEM方式实现在集成灶、蒸烤一体机、烟机、洗碗机、净水机等多品类的布局。

  从战略定位来看：A.O.史密斯这一轮转型，逻辑就是战略先行、能力匹配，确定“好风好水”舒适家居的战略定位后，再推动相关品类的协同扩张。从热水器，到空净、净水器，再向中央空调、采暖炉为代表的五恒集成，以及烟灶洗、蒸烤浴等协同，形成“冷热水下的取暖系统和舒适空气下的呼吸系统”两大市场突破口；从企业经营的角度，外界商家和内部员工都能清楚了解A.O.史密斯未来在中国市场的战略野心和发展目标。

  林内的多元化扩张，至今没有对外宣布相应的战略和策略，只是基于现有的公司平台、经营团队和渠道资源，推动相关联品类和非关联品类的销售。从热水器、壁挂炉到家庭舒适系统，烟灶消、微蒸烤、集成灶、洗碗机、电磁炉等厨电套系，还有净水机、软水机、净热一体机等全屋净水系统，再到商用采暖热水系统，感觉林内什么都想做但在市场上却遭遇什么都不好卖的尴尬。能够正常的看到，林内的定位早就跳出厨房等家庭场景，还在拓展商业场景，逻辑也不只是燃气产业，还有厨电、净水等大家电产业。但是企业的战略逻辑到底是什么，并不清楚，给外界渠道商家的感觉就是“林内原有的热水器增长不动了，要说明都去卖一点增加营收”。

  从市场操作来看：A.O.史密斯最近2年来的市场经营出现较为显著的“破圈”与“重塑”：一是，以专业化服务为抓手，带动传统的热水器经销商向舒适家居商的经营变革；二是，以好风好水方案为平台，跨界整合硬件制造商、系统服务商和生态伙伴，打造更完善的智能家居解决方案，并建设多个智慧体验店。甚至还从企业和品牌的战略定位上明确高端智慧互联的方向。三是，在市场销售上，除了传统渠道继续推进热水器、净水机、烟灶等单品销售，还通过与房地产商、家装公司等前置渠道推动“好风好水”的成套方案销售，并通过专业品牌体验店打造全屋智慧互联方案的用户教育和市场拓展。

  受制于企业文化和合资体制等因素，林内在中国市场并没有提出战略转型的方向，更多还是停留在现有的品牌定位、渠道资源和供应链和产业链能力下的多品类销售。一是，林内的转型更多是产品线的增加，经销商从过去只卖热水器，到现在要卖林内厨电等多品类，甚至成套产品；二是，林内在内部的组织架构上并无显著变化，只是增加新事业拓展部门发力商用热水及方案。三是，林内追求的是品类的市场多卖货，而不是品牌定位和用户认知的新变化。

  企业的品类多元化扩张，以及业务跨行业突破，从来就没对与错，只有合适与否。有实力的企业既可以家电品类多元化扩张，也可以家电之外的新能源、健康医疗等多行业发展；没实力的企业，连多品类的市场销售都玩不转。

  当前无论是A.O.史密斯，还是林内，于中国市场的主动转型都起步，难言成功或者失败。但两家企业对于转型的认知、态度和操作路径，最终会决定企业在未来收获的结果截然不同。

  聚焦转型，A.O.史密斯的路径很直观：战略定位的升级，品牌认知和内涵的再造，产品品类的协同化以及市场渠道和专业服务的助力，最终谋求从卖单品、卖套系、卖方案向卖服务的升级，释放出企业的决心和魄力；林内的路径目前相对模糊，不谈战略只追求市场的推进和业绩的增加，还没有认识到多品类和多业务转型是一场系统工程，现阶段就是一步步悄悄地从卖热水器向卖厨电、卖热水方案的推进，从单品到套系的探索，认为用户终究是会为好产品买单，所以只做不说或少说，害怕出错更害怕亏损。

  最后，家电圈想说：不管是面对多变市场和消费变化的“被逼无奈”，还是基于自身资源和能力的“主动扩张”，两家企业的转型初衷或不一样，路径也是各自摸索，最终都是希望在这个多变的时代找到企业和品牌在家庭和用户心目中的地位和定位，探索企业在未来营收、利润和团队可持续发展的机会和方向。